Wirausaha yang dikelola secara terorganisir atau Perusahaan Keluarga? Strategi Analisa Gulf States Paper Corporation

Wirausaha yang pengelolahannya bersifat Perusahaan keluarga bisa maju seperti Gulf States Paper Corporation yang didirikan sejak tahun 1884 dan bisa eksis sampai akhir abad 21. Hal ini karena perusahaan tersebut mempunyai visi dan misi yang jelas, kesabaran dalam menjalankan bisnisnya, saling percaya dan mempunyai rencana kedepan. Dalam menjalankan roda usahanya perusahaan tersebut telah menerapkan sistem kontrol keuangan yang ketat. Namun demikian ada juga sisi kekurangannya yaitu pertumbuhan perusahaan yang lambat, tidak mempunya rencana jangka panjang dan hanya memkirkan keuntungan dalam jangka pendek. Dalam berbisnis tidak terpengaruh oleh faktor eksternal dan dikelola secara konvensional, tidak ada istilah merger mapun aliansi maupun jual saham di pasar modal seperti ke Wall Street untuk mengembangkan usahanya. Berbeda dengan Wirausaha yang dikelola secara terorganisasi, maka perusahaan tersebut terorganisir dengan baik, mempunyai target kinerja,  dan mempunyai performance yaitu : mempunayi inovasi dalam mengambangkan usahanya, berani mengambil resiko untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar dan proaktive terhadap kondisi pasar serta agresif dalam merebut pasar berani bersaing terhadap kompetitornya. Dalam suatu research bahwa untuk mencapai sasaran kinerja yang diinginkan maka perusahaan tersebut harus mengeluarkan biaya tinggi dengan ikut serta pada suatu eksebisi (pameran)  dan melakukan entrepreneur orientasi (EO) dalam jangka waktu yang cukup lama .

Seperti disebut diatas bahawa seorang Entrepreneur harus mempunyai :

1.     Jiwa Inovasi, yaitu keinginan untuk mendukung kreativitasnya dengan melakukan eksperimen dalam memperkenalkan produk maupun jasa dengan menggunakan teknologi baru dan siap bersaing dengan kompetitornya.

2.     Proaktif , dari berbagai penelitian bahwa berani menambil resiko dan inovatif memegang peranan dalan menentukan keberhasilan dalam berwirausaha, maka penakanan dalam proaktif yaitu agresif dalam rangka meningkatkan posisi kompetitif dalam kaitannya dengan perusahaan lain

Dalam studi penelitian konsep proaktif dipandang sebagai mencari kesempatan ke depan yang melibatkan perspektif baru dalam memperkenalkan produk atau layanan di depan kompetitornya dan mengantisipasi permintaan di masa yang akan datatng dan tetap bertahan dalam jangka waktu yang cukup panjang.

De Geus (1997) menjelaskan bahwa perusahaan yang bisa bertahan dalam jangka panjang adalah perusahaan yang mampu beradaptasi dan berkembang sepanjang sejarah masa. Bahwa perusahaan gagal karena kebijakan dan praktek didasarkan pada terlalu banyak berpikir dan bahasa ekonomi. Perusahaan mati karena manajer fokus khusus pada produksi barang dan jasa, serta lupa bahwa organisasi adalah sebuah komunitas manusia yang ada di dalam usaha – usaha apapun – untuk tetap hidup “(de Geus, 1997: 52).

De Geus menyatakan bahwa sebagian besar organisasi yang mampu bertahan lebih lama dan bisa mendapatkan profit karena organisasi ini berhasil dengan empat karakteristik khusus yaitu:

1. Konservatif terhadap keuangan
2. Kepekaan terhadap dunia sekitar mereka
3. Kesadaran akan identitas mereka
4. Toleransi dari ide-ide baru.

Dengan menerapkan 4 karakteristik ini secara konsisten maka perusahaan tersebut akan meraup kuntungan yang besar dan akan menikmati sukses jangka panjang. Sehingga dapat disimpulkan bahwa perusahaan keluarga mempunyai beberapa kelemahan antara lain :

1.     Kurangnya profesionalitas.

Perusahaan keluarga umumnya tidak menggunakan prinsip manajemen modern. Meski profesionalitas dalam usaha itu tingkatannya berbeda-beda dan tiap perusahaan juga berbeda-beda, perlu ditekankan adanya profesionalitas pada perusahaan keluarga. Ini yang kurang diperhatikan oleh pemerintah.

2.     Sistem keuangan yang masih menjadi satu.

Banyak sekali perusahaan keluarga yang tidak melakukan pemisahan antara keuangan perusahaan dan keuangan pribadi.

3.     Tidak adanya sistem dan prosedur yang sehat. Sangat sentralistik, sangat tergantung pada figur pendiri.

4.     Pemisahan jabatan yang masih berbasis keluarga.

Dalam prinsip manajemen modern, ada peluang untuk memisahkan. Ada aturan main yang bisa digunakan. Sehingga kekhawatiran adanya manipulasi dll bisa diikat dengan aturan main ini.

5.     Belum dianggap pentingnya faktor kinerja.

Banyak karyawan, adalah anggota keluarga, yang masih menganggap bahwa kinerja tidak penting. Bagi mereka, yang penting punya kemampuan membina hubungan dengan pemilik. Ini seringkali terjadi di bisnis keluarga. Prestasi kurang diperhatikan. Asalkan bisa dekat dengan pemilik maka sangat mungkin posisi naik terus. Walaupun kinerjanya tidak bagus.

6.     Perusahaan keluarga biasanya akan berakhir di generasi kedua.

Seringkali terjadi memang jika visi tidak dibangun dengan baik.

7.      Tidak memandang SDM sebagai aset perusahaan

Global Production, Outsourcing and Logistic

Salah satu strategi yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk going global adalah strategi dalam kegiatan produksi, outsourcing dan logistik perusahaan. Hal ini menjadi penting dikarenakan pusat kegiatan perusahaan (seperti produksi) akan banyak tersebar diberbagai negara yang dituju oleh perusahaan. Dalam kegiatan produksi yang efektif dan efisien maka harus ditunjang dengan logistik yang baik. Link dibawah ini menjelaskan tentang strategi Global Production, Outsourcing and Logistic. Mudah – mudahan dapat membantu para pembaca.

Global Production , Outsourcing , and Logistic

GE’s Two – Decade Transformation

Berikut ini link yang menceritakan tentang transformasi yang dilakukan oleh GE selama dua dekade untuk mengembangkan GE menjadi perusahaan terbaik di dunia. Dalam slide tersebut dipaparkan bagaimana strategi – strategi yang dilakukan oleh Jack Welch selaku CEO terbaik yang pernah memimpin GE dalam malakukan transformasi perusahaan untuk menjadi terbaik didunia.

GE’s Two – Decade Transformation

International Entrepreneurship

International Entrepreneurship merupakan kegiatan baru dan inovatif yang mempunyai tujuan untuk menciptakan nilai dan pertumbuhan didalam bisnis organisasi dengan menyeberangi batasan nasional ( McDougall and Oviatt ,1996).  Zahra (1993) mengatakan bahwa international entrepreneurship sebagai pelajaran dari perilaku sifat dasar dan konsekuensi dari pengambilan resiko sebuah perusahaan.

Seorang entrepreneur ketika akan melakukan usaha diluar negaranya harus memperhatikan kondisi dari negara yang akan dituju. Hal ini disebabkan karena setiap negara berbeda – beda kondisinya, misalnya aturan berbisnisnya. Jadi dalam menentukan strategi bisnisnya harus disesuaikan aturan – aturan dan kondisi dinegara tersebut. Selain itu sikap entrepreneurship itu harus mempunyai kepekaan untuk mendeteksi kesamaan dan perbedaan dari iklim politik, ekonomi dan hukum dari negara yang bersangkutan. Selain itu juga harus bisa melakukan investigasi perubahan yang ruwet pada negara – negara lain supaya bisa melihat apakah ada peluang atau ancaman bagi bisnis perusahaan.

Kultur dari suatu negara juga harus dijadikan aspek pertimbangan dalam melakukan bisnis di negara lain. Kultur merupakan suatu sistem dari nilai – nilai dan norma yang dibagi antara suatu grup dari orang – orang dan kapan mengambil bersama yang merupakan sebuah disain untuk kehidupan, Hofstede, Namenwirth dan Weber. Salah satu kultur yang harus diperhatikan adalah struktur sosial, religion, Bahasa, Pendidikan, Filosofi ekonomi dan Filosofi Politik. Secara garis besar digambarkan seperti dibawah ini. Terdapat 4 strategi untuk bisnis  internasional , yaitu :

1. Menciptakan nilai dengan memindahkan kompetensi berharga ke pasar luar negeri yang kurang pesaing.
2. Sentralisasi fungsi pengembangan produk ke rumah.
3. Mendirikan fungsi manufaktur dan pemasaran di negara lokal tetapi kantor pusat menjalankan kontrol secara ketat.
4. Membatasi pembuatan dari penawaran produk dan strategi pasar.

Salah satu faktor penting lainnya pada International Entrepreneurship adalah bagaimana strategi untuk masuk kedalam pasar baru di negara lain. Dalam membuat keputusan untuk masuk pada pasar baru , harus mempertimbangkan beberapa aspek, yaitu :

1.     Pasar mana yang akan dimasuki

2.     Kapan masuk kedalam pasar tersebut (timing)

3.     Berapa skala untuk masuk (skala besar atau skala kecil)

Ada bebarapa cara yang bisa digunakan untuk masuk kedalam pasar baru dinegara lain, yaitu :

• Exporting

• Turnkey Projects

• Licensing

• Franchising

• Joint Ventures

• Wholly Owned Subsidiaries

Jadi pada intinya , international entrepreneurship dibutuhkan untuk melakukan usaha pada negara lain. Hal ini dibutuhkan supaya tidak terjadi kesalahan yang bisa mengakibatkan kerugian perusahaan. Terdapat berbagai macam strategi yang bisa digunakan untuk berbisnis dinegara lain.

Alliances and Networks

Pengertian aliansi (Alliances) merupakan kemitraan antar perusahaan di mana Resources, Capabilities, dan Core Competencies digabungkan guna mencapai kepentingan bersama untuk mengembangkan , memproduksi dan distibusi barang atau jasa. Terdapat 3 jenis Aliansi Stratejik, yaitu (1) Usaha Patungan / Joint Venture merupakan perusahaan independen diciptakan dengan aset bersama dari dua perusahaan yang berbeda di mana masing – masing menyumbangkan 50% dari total, (2) Aliansi Stratejik Ekuitas, yaitu kemitraan dimana dua mitra menguasai saham dalam jumlah yang berbeda, (3) Aliansi Stratejik Non-Ekuitas, yaitu kontrak diberikan untuk memasok, memproduksi atau mendistribusikan barang dan jasa perusahaan (tanpa pembagian ekuitas).

Terdapat 3 alasan yang menyebabkan terjadinya aliansi ini, yaitu (1) Pasar Siklus Lambat, oleh karena pasar siklus yang lambat, dengan aliansi ini diharapkan dapat memperoleh akses ke pasar yang dibatasi, menciptakana franchise dalam pasar yang baru dan memelihara stabilitas pasar. (2) Pasar Siklus Standar, dengan melakukan aliansi diharapkan dapat memperoleh kekuatan pasar, memperoleh akses ke sumber daya pelengkap, mengatasi halangan perdagangan, melayani tantangan persaingan dan juga belajar teknik bisnis baru. (3) Pasar Siklus Cepat, dengan situasi pasar yang siklusnya cepat,dengan aliansi ini diharapkan dapat meningkatkan produk, jasa atau masuk pasar, mempertahankan kepemimpinan pasar, mengatasi ketidakpastian.

Jaringan (Networks) merupakan suatu strategi yang melibatkan sekelompok perusahaan yang saling terkait yang bekerja untuk kebaikan bersama. Saya simpulkan dari berbagai sumber lain, terdapat 3 jenis jaringan, yaitu jaringan stabil yaitu hubungan jangka panjang yang sering muncul dalam industri dewasa dengan siklus pasar yang mudah diprediksi, jaringan dinamis yaitu tatanan yang berkembang dalam industri dengan perubahan teknologi yang sangat cepat yang menyebabkan siklus hidup produk yang pendek dan jaringan internal yaitu sistem manajemen yang digunakan untuk mengarahkan jaringan global pemasok dan pelanggan.

Jaringan merupakan prasyarat penting bagi seorang entrepreneur untuk memulai segala sesuatunya ketika tidak memiliki apapun. Sekecil apapun jaringan yg dimiliki sekarang, haruslah untuk dirawat dan dipelihara. Kita tidak pernah tahu kapan akan membutuhkan jaringan tersebut. Keberhasilan seorang entrepreneur tergantung pada jaringan dan mitra bisnisnya. Oleh karena itu membangun jaringan dan mengembangkan aliansi dan kemitraan bisnis haruslah merupakan kebiasaan yg selalu dikembangkan, khususnya bagi seorang entrepreneur.

.

Entrepreneurial Resources

Mengapa suatu perusahaan secara terus menerus mampu mengungguli perusahaan lainnya? Salah satu jawaban yang ditawarkan terhadap pertanyaan ini adalah implementasi Resource-Based View – RBV (Peteraf, 1993).  RBV dikatakan sebagai pendekatan baru dalam formulasi strategic management, dan dalam penjelasan lain merupakan upaya membangun keunggulan kompetitif yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara keaneka-ragaman, ex post limits to competition, imperfect mobility, dan ex ante limits to competition

Paradigma RBV memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yang khas dan sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Paradigma RBV berpendapat bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh lebih penting daripada struktur industri dalam memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Paradigma ini memandang perusahaan (organisasi) sebagai sekumpulan aset dan kapabilitas. Aset dan kapabilitas suatu perusahaan akan menentukan efisiensi dan efektifitas setiap pekerjaan yang dilakukan perusahaan. Paradigma RBV memandang bahwa beberapa aset (sumber daya) kunci tertentu akan memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan pada akhirnya akan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh jenis, jumlah dan, sumber daya dan kapabilitas yang ada.

RBV merupakan salah satu pendekatan dalam merancang suatu strategi mencapai keunggulan (competitive strategy)  dengan mengunakan resources internal yang dimiliki perusahaan. Keunggulan dicapai bila resources tersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau pesaing tidak mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor yang mempengaruhi eksistensi resources apakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi yang dilakukan terus menerus. Strategi berbasis resources (RBS) dikembangkan dengan memperhatikan ketersediaan resources. Pengelolaan resources dalam kaitan dengan strategi dipengaruh oleh perspektif manajer, apakah outside-in atau inside-out.

Analisa sumberdaya perusahaan dan posisinya dalam persaingan merupakan salah satu hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan RBV (Thompson et al, 2005). Pada tataran praktikal, analisa diawali dengan mempertanyakan seberapa baik strategi yang ada, kemudian melakukan identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan sumberdaya perusahaan

 

yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang ada di luar lingkungan perusahaan. Langkah berikutnya mengevaluasi apakah harga produk/jasa dan biaya sudah unggul dari para pesaing. Ketiga langkah di atas kemudian digunakan untuk menganalisis apakah perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari para pesaing. Dengan mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesaing dalam suatu industri, manajemen dapat menggunakan informasi tersebut untuk mengidentifikasi isu – isu strategis yang memerlukan perhatian, terutama bila strategi yang ada belum mampu menjawab perubahan yang terjadi di lingkungan luar, atau tidak dapat memanfaatkan sumberdaya perusahaan secara efisien dan efektif.

 

Entrepreneurship dan innovation

Dalam hal ini entrepreneurship dan inovasi merupakan suatu kesatuan yang saling mendukung, di mana suatu inovasi dapat mendukung entrepreneur / pengusaha untuk mengembangkan usahanya dan bersaing dengan pesaingnya. Banyak perusahaan telekomunikasi seperti Ericsson yang menggunakan inovasi sebagai strategi perusahaan untuk bersaing dengan kompetitornya dan memenangkan persaingan dalam pasar telekomunikasi. Ericsson mungkin salah satu perusahaan wirausaha besar. Perusahaan ini menggunakan setiap sarana yang ada untuk mengembangkan produk dan teknologi inovatif melalui penekanan usaha internal. Perusahaan ini melakukan investasi atau kerjasama dengan perusahaan lainnya untuk memperoleh akses ke inovasinya. Dengan berinvestasi pada Sony sehingga menghasilkan produk yang berinovasi yaitu Sony Ericsson untuk bisa melawan kompetiternya seperti Nokia, Samsung, dll. Ini merupakan contoh dari sistem aliansi strategi dari ericsson maupun sony untuk menjajaki / membuat ide – ide inovatif untuk menciptakan produk baru dan inovasi. Untuk menghasilkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan diperlukan inovasi yang (1) sulit untuk ditiru oleh para pesaing, (2) sanggup memberikan nilai yang berarti bagi pelanggan, (3) tepat waktu , dan (4) sanggup dimanfaatkan secara komersial melalui kemampuan yang ada dan kompetensi inti membantu perusahaan mengembangkan keunggulan bersaingnya. Pada perusahaan harus mempunyai kewirausahaan yang terdiri dari komitmen, cara pikir dan tindakan yang dianut perusahaan untuk mengembangkan dan mengelola inovasi. Hal ini sangat penting karena dengan adanya kewirausahaan perusahaan dapat menciptakan daya saing yang strategis. Adapun pengertian dari kewirausahaan perusahaan adalah seperangkat kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan atau memperoleh produk baru (barang atau jasa) dan mengelola proses inovasinya. Ada tiga tahap yang harus dilakukan pada proses inovasi, yaitu

Dalam hal ini penemuan adalah suatu tindakan yang menciptakan dan mengembangkan suatu ide produk baru. Lalu setelah melakukan proses penemuan dilakukan suatu inovasi yaitu suatu proses mengkomersilkan produk dari penemuan. Dan pada akhirnya , perusahaan lain dalam industri yang sama meniru produk baru yang telah kita ciptakan dan menanamkan inovasi. Peniruan ini mengakibatkan standarisasi produk dan penerimaannya dipasar sehingga akan menguntungkan perusahaan kita. Berhasil tidaknya inovasi yang telah diciptakan tergantung pada waktu kita untuk memperkenalkan produk inovatif kita kedalam pasar. Jangan sampai produk inovatif kita telambat di perkenalkan kedalam pasar oleh pesaing kita. Selain itu, kualitas produk juga harus di jaga mutunya dan akhirnya membantu perusahaan menciptakan nilai untuk pelanggan yang telah ditargetkan. Jika tiga hal ini berhasil diterapkan maka perusahaan akan sanggup mengambil atau mengekstraksi nilai dari inovasi. Ada dua cara untuk mendapatkan inovasi, yang pertama bisa diciptakan dari internal perusahaan dan yang kedua bisa melalui eksternal perusahaan dengan cara membeli / akuisisi inovasi yang sudah ada. Hal yang kedua ini biasanya dilakukan oleh perusahaan – perusahaan besar untuk menghasilkan dan mengelolah inovasi. Tapi perlu diperhatikan juga dampaknya apabila melakukan akuisisi inovasi, mungkin bisa membawa resiko dan merusak proses inovasi internal yang digunakan sebuah perusahaan untuk menciptakan produk baru.

Bentuk Organisasi Yang Cocok Untuk Perusahaan Anda…

Seringkali dalam pembentukan Organisasi perusahaan para pemilik perusahaan salah dalam menentukan bentuk organisasinya. Kadangkala dalam penentuan bentuk Organisasi perusahaan tidak sesuai dengan strategi perusahaan. Hal ini tentu saja dapat menghambat perkembangan perusahaan untuk maju. Dalam tulisan ini, penulis ingin berbagi dalam tulisan tentang bentuk dan karakteristik dari Organisasi yang cocok untuk perusahaan anda. Semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi anda.

Tabel dibawah ini adalah Summary beberapa bentuk dan Karakteristik dari Organisasi yang ada .

CONFIGURATION	PRIME COORDINATING MECHANISM	KEY PART OF ORGANIZATION	TYPE OF DECENTRALIZATION
Entrepreneurial Org.	Direct Supervision	Strategic Apex	Vertical and  Horizontal Centralization
Machine Organization	Standardization of Work Process	Technostructure	Limited horizontal decentralization
Professional Org.	Standardization of Skills	Operating Core	Horizontal Decentralization
Innovative Organization	Mutual Adjustment	Support Staff	Selected Decentralization
Diversified Organization	Standardization of Outputs	Middle Line	Limited Vertical Decentralization
International Org.

I. Entrepreneurial Organization

Pada jenis Entrepreneurial Organization biasanya diadopsi pada perusahaan yang baru berdiri. Hal ini dikarenakan perusahaan yang baru berdiri merupakan perusahaan yang sangat fleksibel dan tidak terlalu banyak menerapkan aturan. Hal ini bertujuan untuk perusahaan yang baru berdiri (emergent firms) dapat berkembang dengan cepat. Salah satu karakteristik yang terdapat pada tipe organisasi ini adalah metode koordinasi nya adalah “Direct Supirvision”. Hal ini terjadi karena Top Management berperan penting dalam berjalannya perusahaan. Karena Entrepreneurial Organization dikategorikan sebagai perusahaan berukuran kecil, maka top management biasanya langsung memberikan arahan kepada bawahannya. Boleh dikatakan bahwa Top Management ini biasanya merupakan pemilik perusahaan pada Entrepreneurial Organization. Oleh karena itu, bagian penting dari tipe organisasi ini adalah Strategic Apex di mana pergerakan perusahaan dan kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh Strategic Apex ini, dimana Strategic Apex ini dibuat oleh owner perusahaan. Karena tipikal organisasi ini Owner merupakan pemegang 100 % perusahaan yang menentukan kebijakan perusahaan. Oleh karena itu jenis organisasi ini adalah Centralized Organization, dimana Decision Power tersentralisasi dari atas kebawah (Vertical Centralization) dan juga kesamping (Horizontal Centralization). Contoh dari perusahaan ini adalah Family Business atau Perusahaan keluarga. Perusahaan keluarga merupakan adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil, memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi bawah, sementara posisi tinggi (top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik perusahaan. Dari uraian di atas dapat di lihat bahwa bagian penting adalah Strategic Apex (Top Manager) yang dipegang oleh owner perusahaan tersebut, dan jenis kordinasinya adalah Direct Supervision.

II.       Mechanism Organization

Pada jenis Mechanism Organization merupakan suatu jenis organisasi yang banyak digunakan pada Industri seperti Otomotif , Electronic , Mebel , dll. Karakteristik dari Mechanism Organization ini adalah berfokus pada Standarisasi dalam Proses. Seperti halnya sebuah mesin yang bekerja dengan alur proses yang telah pasti. Mesin tidak akan bekerja diluar alur proses yang telah dibuat, begitu juga dengan Mechanism Organization dimana bekerja dengan Standar Work Process yang telah dibuat dalam perusahaan. Salah satu alasan kenapa Mechanism Organization menggunakan suatu Standardization of Work Process adalah karena perusahaan yang menggunakan organisasi ini adalah perusahaan Mass Production, di mana dibutuhkan keseragaman dalam bekerja untuk menghasilkan produk dengan cepat , banyak dan standar. Oleh karena organisasi berfokus pada penciptaan produk dengan berorientasi pada Standardization of Work Process, maka bagian penting dari organisasi ini adalah  Technostructure. Karena berorientasi kepada produk dan Standardization of Work Process,  maka bagian technostructure ini memegang peranan penting pada organisasi /  perusahaan dalam melakukan kegiatan produksi dengan membuat suatu kebijakan atau prosedur kerja yang nantinya akan digunakan dalam kegiatan produksi. Oleh karena berfokus pada Standardization of Work Process , maka dibutuhkan suatu kontrol yang tersentralisasi secara umumnya. Hal ini bertujuan untuk menjaga standar tersebut. Tapi tidak menutup kemungkinan adanya suatu otonomi pada unit bisnis untuk mengembangkan bisnisnya meskipun dalam unit bisnis itu bekerja secara sistematik.

Contoh perusahaan yang menggunakan konfigurasi organisasi ini adalah perusahaan otomotif seperti Suzuki , Toyota , dl. Suzuki merupakan perusahaan yang memproduksi mobil , motor , dan marine. Dalam melakukan kegiatan produksinya, Suzuki menerapkan Standardization of Work Process. Hal ini bertujuan untuk mempercepat dalam hal produksi di pabrik. Selain itu, karena kegiatan inovasi dilakukan di Negara asalnya, maka divisi R&D mendapatkan otonomi (decentralization) untuk melakukan kegiatan penelitian. Dan karena Suzuki tidak hanya melakukan produksi di Jepang saja, ada di Indonesia, India, dll, maka supaya hasil yang diciptakan sama maka dibutuhkan Standardization of Work Process yang berlaku disetiap manufakturnya. Dan bagian yang penting di Suzuki ini adalah di lini Technostructure yang bertugas mensupport kegiatan inti.

III.      Professional Organization

Pada jenis Professional Organization banyak digunakan pada organisasi / perusahaan yang menggunakan expert atau professional untuk menjalankan pekerjaan pada perusahaan. Karena jenis organisasi ini menghandalkan skill / keahlian dari professional maka dibutuhkannya suatu standarisasi dari skill dari professional yang ada di perusahaan. Proses penciptaan standar kerja profesional dinamakan sebagai proses pigeonholing. Pigeonholing proses ini diawali oleh diagnosa terhadap suatu kasus yang kemudian diakhiri oleh eksekusi untuk menyelesaikan kasus tersebut. Proses yang terjadi berulangkali ini kemudian menciptakan suatu standar bagi profesional yang kemudian akan menjadikan organisasi profesional dapat berfungsi dalam level operasi. Salah satu bagian penting dari organisasi professional adalah operating core , karena professional merupakan operating core pada organisasi professional. Sedangkan supporting staff yang menyatu kedalam operating core mempunyai fokus untuk mendukung operating core dalam bekerja. Karena professional merupakan inti dari perusahaan maka sebagian besar pendapatan perusahaan dijadikan reward bagi para professional yang ada pada perusahaan.

Salah satu contoh perusahaan yang menggunakan konfigurasi Professional Context ini adalah Konsultan Jasa atau yang biasa dikenal dengan istilah Professional Services Firm. Contoh yang ada di Indonesia adalah McKinsey Indonesia yang merupakan perusahaan konsultan terbesar yang ada di Indonesia. McKinsey merupakan perusahaan konsultan yang bergerak pada sektor jasa yang berfokus pada Industries Practices seperti Automotive & Assembly , Chemicals , Financial Services ,dll , dan juga berfokus pada Functional Practices seperti Business Technology Office , Corporate Finance , Marketing & Sales ,dll. Selain itu McKinsey juga berfokus pada Climate Change. Jika dilihat dari tiga klasifikasi bisnis McKinsey, maka dibutuhkannya orang – orang yang professional dalam menjalankan bisnisnya. Karena berdasarkan pada Project , maka dibutuhkan orang yang professional dalam mendapatkan project dan mengerjakan project tersebut. Karena professional merupaka core dari perusahaan. Dan dari sistem reward yang diberikan perusahaan, professional mendapatkan reward yang lebih banyak dibandingkan supporting staff yang ada dalam core operating.

IV. Diversified Organization

Pada jenis Diversified Organization merupakan suatu jenis organisasi yang memiliki divisi atau unit yang berbeda – beda untuk menghadapi pasar – pasar yang berbeda. Jadi jenis organisasi ini merupak suatu jenis perusahaan yang terdiversifikasi fokus bisnisnya. Dimana setiap unit bisnisnya dibentuk suatu unit yang terdiri dari Purchasing , Engineering ,Manufacturing dan Marketing sendiri – sendiri yang tidak terikat antara unit bisnis lainnya. Diversified Context biasa disebut sebagai Conglomerate Form. Pada Diversified Context terdapat Headquarter yang mempunyai fungsi untuk (1) membuat strategi perusahaan secara keseluruhan (2) mengatur pembiayaan divisi / unit (3) bersama dengan technostructure mendisain dan menjalankan performance control system (4) memilih dan mengganti manager setiap unit / divisi (5) melakukan support service kepada setiap unit / divisi. Jika kita melihat dari tugas headquarter maka dapat dilihat bahwa struktur organisasi ini tidak terlalu decentralization, karena masih ada pengaruhnya headquarter terhadap unit/divisi walaupun tidak terlalu significant.  Oleh karena itu, efek yang ditimbulkan dari headquarter mengarahkan unit / divisi untuk seperti mechanism organization adalah adanya Standardization of Output. Jadi jenis organisasi ini tidak hanya berfokus pada apa yang dilakukan tetapi dengan berfokus pada hasil yang diciptakan. Oleh karena berfokus kepada Standardization of Output, maka bagian penting dari organisasi ini adalah middle line yang berfungsi sebagai penghubung antara Strategic Apex dengan Operating Core.

Contoh perusahaan yang menggunakan konfigurasi organisasi ini adalah Indofood Group. Perusahaan Indofood merupakan perusahaan yang pada awalnya bergerak dibidang mi instan yang sederhana. Setelah melakukan perluasan bisnisnya dengan cara diversikasi maupun vertical integration, Indofood menjadi sebuah perusahaan “Total Food Solution” yang bergerak tidak hanya pada mi instan saja, tetapi juga memproduksi yang lainnya dengan mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir. Saat ini Indofood mempunyai 4 kelompok unit bisnis yaitu, Group Produk Konsumen Bermerek (CBP) , Group Bogasari , Group Agribisnis, dan Group Distribusi. Jika dilihat dari kelompok bisnis Indofood diatas, setiap kelompok unit bisnis / divisi memasuki pasar yang berbeda – beda. Oleh karena banyaknya divisi / unit bisnis , maka Indofood berfokus kepada Standardization of Output yang telah ditentukan. Tanpa terlalu berfokus pada proses pembuatan. Karena setiap divisi / unit diberikan sedikit kewenangan dalam menjalankan bisnisnya supaya maju.

V. Innovative Organization

Pada jenis Innovative Organization mempunyai kemampuan untuk menggabungkan beberapa ahli yang berasal dari beberapa macam disiplin kedalam suatu fungsi. Mekanisme kordinasi dari jenis organisasi ini adalah Mutual Adjustment yaitu bagaimana melakukan suatu koordinasi dengan menggunakan proses yang sederhana dan biasanya menggunakan komunikasi secara informal. Karena basic structure dari organisasi ini adalah  (1) Highly Organic Structure (2) Little Formalization of Behavior (3) Specialized Job Based on Training. Bagian penting dari jenis organisasi ini adalah Supporting Staff. Support Staff merupakan suatu unit staf yang menyediakan beberapa macam bentuk service kepada internal organisasi. Karena supporting staff ini memberikan training kepada internal yang bertujuan untuk Specialized Job.

Contoh perusahaan ini yang menggunakan konfigurasi Innovative Organization adalah PT. LEN Industri (Persero), merupakan perusahaan yang berfokus pada perkembangan Instrumentasi dan Elektronika di Indonesia. Perusahaan BUMN ini bergerak dalam menciptakan inovasi – inovasi pada dunia Elektronika dan Instrumentasi. Hasil dari inovasi perusahaan ini tidak hanya diimplementasikan di Indonesia tetapi di Luar negeri.  Untuk menciptakan produk yang inovatif, LEN membagi beberapa divisi untuk mencakup pasar yang luas seperti sistem Transportasi, Sistem Militer dan Pertahanan, Energi dan ICT . Setiap divisi  ini mempunyai kelompok – kelompok project untuk mengembangkan sistem elektronika dan instrumentasi. Oleh karena itu untuk berkordinasi sering dilakukan dengan cara Mutual Adjustment. Di sini posisi Support Staf memegang peranan penting untuk menyediakan pelayanan kepada internal perusahaan, khususnya dalam pemberian training untuk Specialized Job. Struktur organisasi pada konfigurasi Innovative Context ini adalah selected decentralization, dimana divisi – divisi tersebar kedalam bebarapa tim project yang mempunyai otonomi untuk mengerjakan penelitian dan project. Tetapi tidak murni desentralisasi, karena masih adanya headquarter yang berperan mengelolah semua unit / divisi yang ada pada organisasi.

VI. International Organization

Pada jenis International Organization digunakan pada perusahaan yang akan going global. Salah satu strategi yang ada pada International Organization adalah Global Strategy. Karakteristik dari Perusahaan yang menggunakan Global Strategy adalah struktur organisasi yang Centralization. Beberapa value chain perusahaan , seperti manufacture , marketing di letakan dibeberapa Negara, tetapi untuk bagian R&D bisanya ada di Negara asal perusahaan tersebut tidak tersebar di Negara lain. Global Strategy berdasarkan kepada standardization of Work Process, karena biasanya Global Strategy menciptakan produk yang general yang di jual ke seluruh Negara. Keuntungan dari global strategy salah satunya adalah low economics cost, yaitu location economics , karena perusahaan melakukan produksinya dapat dilakukan di negara lain yang mempunyai cost lebih murah dibandingkan di Negara asalnya.

Contoh perusahaan yang mengadopsi organisasi global strategy adalah Toyota. Toyota menyebarkan value chain perusahaan dibeberapa Negara kecuali di bagian R&D / Design yang hanya berada di Jepang Negara asalnya. Struktur organisasi yang digunakan adalah Sentralisasi, perusahaan holding di Jepang masih memegang peranan penting. Hal ini terlihat disetiap perusahaan yang ada di Negara lain , managernya masih berasal dari Negara Jepang. Karakteristik lain dari perusahaan Toyota adalah menyediakan produk yang uniform yang akan disebar keseluruh dunia.

Jadi , dari penjelasan diatas, Organisasi yang tepat untuk perusahaan anda adalah?

(Paper kuliah : Strategic Management 2009 )

Human Capital Investment Concept

Pada era sekarang bro’ sudah saatnya paradigma Human Resources berubah menjadi Human Capital, dimana para pekerja mempunyai paradigma sebagai investor (worker as investor). hal ini akan membuat performa pekerja dalam bekerja akan semakin tinggi dan pada akhirnya akan meningkatkan performa perusahaan juga. Oleh karena pada prinsipnya pekerja sebagai investor, maka setiap kemampuan, usaha yang diberikan pekerja untuk memajukan perusahaan harus dibayar yang sesuai dengan yang telah diberikan pekerja (hal ini disebut sebagai return dari investasi). Secara singkatnya tentang human capital investment digambarkan oleh diagram dibawah ini.

Lab DSP 2007

ini merupakan anggota Lab DSP FI ITB pada tahun 2007 yang berasal dari sabang sampe dengan marueke. terdapat juga preman bandung yang barada paling depan berbaju garis-garis merah biru dengan mata yang ingin di colok 😀 . dibelakangnya yang berkaos hitam merupakan anak seribu pulau yang sering berpindah – pindah pulau dalam mencari arti kehidupan. disebelah kanannya adalah saya.

foto diambil setelah berbuka puasa pada tahun 2007.

disebelah paling kiri yang berbaju putih dan berkacamata merupakan dosen pembimbing kami yang dengan baik telah membimbing kami supaya cepat – cepat lulus dari kampus. di lab hanya terdapat 5 wanita yang terdiri dari 3 serangkai (RRO) + 2 .  yang berada pada pojok kiri atas merupakan suhu lab.

inilah wajah Lab. DSP pada tahun 2007, semoga pada sukses – sukses bro’ & sis